企業(yè)創(chuàng)新不“跟風(fēng)”不“山寨”還能怎么辦？

中國(guó)式創(chuàng)新似乎一直帶有明顯的“山寨”“抄襲”標(biāo)簽，“模仿”成為很多企業(yè)在和創(chuàng)新道路上的基本方式。這種做法也許是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的必經(jīng)之路，然而并不是可持續(xù)發(fā)展之路。

日本的電子工業(yè)、汽車(chē)工業(yè)在起步階段的模仿做得更好，他們甚至可以換掉產(chǎn)品的“內(nèi)核”，而我們很多企業(yè)的“創(chuàng)新”更多的則處于“換湯不換藥”的階段。 

模仿是創(chuàng)新的捷徑，但其實(shí)我們還有很多可以參考的創(chuàng)新的方法。

很多偉大的公司都誕生于車(chē)庫(kù)

全球很多著名公司，比如蘋(píng)果、谷歌、哈雷、亞馬遜、惠普、Facebook等，都是從車(chē)庫(kù)或者宿舍這種不起眼的地方起家的。為什么這種地方會(huì)成為創(chuàng)新的種地？ 

一種可能的解釋是：車(chē)庫(kù)這種“辦公空間”，不是傳統(tǒng)的或者研究型的辦公空間，他們生產(chǎn)的內(nèi)容往往由車(chē)庫(kù)主人千奇百怪的愛(ài)好所決定。在這樣的游離于嚴(yán)肅的辦公空間之外的空間里，創(chuàng)業(yè)者可以天馬行空、自由表達(dá)和實(shí)現(xiàn)自己的想法。

而在傳統(tǒng)的辦公室或者正式的工作場(chǎng)合，人們很難拋棄一些固定的思維模式，并難以避免地考慮各種別人拋給他們的舊概念。這也是許多企業(yè)更愿意采用廠房改造、工業(yè)風(fēng)辦公空間的原因之一。

在形容詞上進(jìn)行創(chuàng)新 

“形容詞+名詞”是一個(gè)極好的啟發(fā)創(chuàng)新的方法，比如“馬車(chē)”這個(gè)交通工具如何創(chuàng)新呢？你可以寫(xiě)成“更快捷舒適的馬車(chē)”。 

于是乎，經(jīng)過(guò)對(duì)馬車(chē)的改進(jìn)、研究、創(chuàng)新，就有了汽車(chē)、飛機(jī)、動(dòng)車(chē)。那“汽車(chē)”又可以用什么形容詞來(lái)創(chuàng)新呢？時(shí)下流行的電動(dòng)汽車(chē)、AI智能汽車(chē)、無(wú)人駕駛汽車(chē)，甚至未來(lái)會(huì)飛的汽車(chē)都可以是創(chuàng)新的方向。

如果一個(gè)公司總是關(guān)注自己產(chǎn)品名詞的部分，不能給顧客提供更加符合時(shí)代需求的產(chǎn)品服務(wù)，那么往往注定這樣的企業(yè)會(huì)陸續(xù)退出歷史的舞臺(tái)。當(dāng)然了，無(wú)論是什么樣的創(chuàng)新，都應(yīng)該保證概念性的東西最終可以“落地”在名詞上，否則那也僅僅是虛無(wú)縹緲的東西。

讓你的用戶變得更懶 

有一句俏皮話說(shuō)得好：“懶”是人類進(jìn)步的動(dòng)力源泉。

在創(chuàng)新的路上，衡量一款產(chǎn)品的發(fā)展前景如何，能否讓客戶變得更“懶”是一種重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)下很多智能家居的產(chǎn)品創(chuàng)新，不是在簡(jiǎn)化生活而是在復(fù)雜化生活。比如一個(gè)智能的水杯，喝水還得安裝一個(gè)APP，將一個(gè)簡(jiǎn)單的喝水過(guò)程復(fù)雜化。這樣的產(chǎn)品，新鮮，但不能持久，用戶在嘗過(guò)鮮之后也許馬上就會(huì)丟棄。

原因也很簡(jiǎn)單，用戶的行為習(xí)慣很難改變，即使用戶購(gòu)買(mǎi)了復(fù)雜的產(chǎn)品，也不會(huì)堅(jiān)持使用，還會(huì)跟周邊的人抱怨，這種負(fù)面感受會(huì)往外傳遞，導(dǎo)致市場(chǎng)萎縮。

在一些提供系統(tǒng)化工程服務(wù)的企業(yè)宣傳中，我們往往能看到諸如“一站式服務(wù)”“全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)”“交鑰匙管家式服務(wù)”等用語(yǔ)，這樣的宣傳看似沒(méi)什么創(chuàng)意之處，但其契合的正是“讓用戶更懶”的理念。

豆腐腦 

小企業(yè)的創(chuàng)新能力與大公司往往不能相提并論，在戰(zhàn)略規(guī)劃與資本力量不對(duì)等的情況下，很多小企業(yè)只能選擇一味地模仿跟隨，最終短期勉強(qiáng)生存，長(zhǎng)期發(fā)展乏力。

我們需要提問(wèn)的是：搞產(chǎn)品創(chuàng)新就一定是搞發(fā)明創(chuàng)造嗎？并不見(jiàn)得。周邊創(chuàng)新和品類創(chuàng)新往往能走出一條陽(yáng)關(guān)大道。就好像甜豆腐腦和咸豆腐腦，都會(huì)有市場(chǎng)。

解決用戶的痛點(diǎn) 

用戶的痛點(diǎn)在哪里？用戶對(duì)某一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的吐槽之處也許就是用戶的痛點(diǎn)，解決用戶吐槽的地方，你就擁有了商機(jī)。

在美國(guó)，做個(gè)普通的咽喉炎檢查也要預(yù)約再候診，確診之后還要開(kāi)處方藥，整個(gè)流程很繁瑣，在醫(yī)院里等看病的時(shí)候很不耐煩。 

這時(shí)，美國(guó)最大的零售藥房西維斯（CVS Caremark）就抓住了這個(gè)機(jī)遇，在零售藥房里開(kāi)設(shè)了小診所服務(wù)。這樣一來(lái)，普通的藥不用預(yù)約或等很長(zhǎng)的時(shí)間，患者在藥店里直接就能開(kāi)藥，服務(wù)也很周到。

混亂與創(chuàng)造力 

一定的混亂能激發(fā)人的創(chuàng)造力。前蘋(píng)果工程師Bob Burrough說(shuō)，iPhone的發(fā)明在某種程度上要?dú)w功于喬布斯時(shí)代的“混亂”。那時(shí)喬布斯崇尚的是項(xiàng)目?jī)?yōu)先，而非組織優(yōu)先。無(wú)論什么職位，每個(gè)人都要為解決問(wèn)題貢獻(xiàn)所能。這種方式是狂野的，同時(shí)又是有效的，因?yàn)槟阕龅乃惺聦?duì)產(chǎn)品產(chǎn)生最大化影響。

內(nèi)向的人與創(chuàng)造力 

內(nèi)向的人會(huì)全神貫注于手頭的工作，防止一切與工作無(wú)關(guān)的社交和兩性問(wèn)題的干擾。加州大學(xué)伯克利分校的研究人員做過(guò)一項(xiàng)測(cè)試發(fā)現(xiàn)：那些創(chuàng)造力更強(qiáng)的人往往在社交活動(dòng)中扮演內(nèi)向者角色，雖然具有人際交往技能，卻不具備熱衷于社交的性格。這當(dāng)然不是說(shuō)內(nèi)向者比外向者更有創(chuàng)造力，而是說(shuō)在那些一生都創(chuàng)造力不竭的人當(dāng)中，你會(huì)找到很多內(nèi)向者。

企業(yè)員工自主權(quán)

在服裝這種傳統(tǒng)行業(yè)中，很多昔日大牌都遭遇了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊，但服裝巨頭Zara卻能逆勢(shì)而為，主要的內(nèi)在原因也許在于：他們給了設(shè)計(jì)師極大的自主權(quán)。

企業(yè)扮演的是平臺(tái)的角色，員工更像是內(nèi)部的“創(chuàng)業(yè)者”。Zara的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有首席設(shè)計(jì)師，也幾乎沒(méi)有明顯的層級(jí)，每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)，這與Gap、H&M等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常不同。而這些設(shè)計(jì)師在批準(zhǔn)產(chǎn)品和推廣方案時(shí)享有很大的自主權(quán)，儼然是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。這讓產(chǎn)品和市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了較好的對(duì)接。

更新經(jīng)營(yíng)手段

美國(guó)安快銀行起步時(shí)是一家小型社區(qū)銀行，到1995年時(shí)只有5家分行，資產(chǎn)不過(guò)1.4億美元。CEO雷·戴維斯接任后，和同事為用戶創(chuàng)造了一種全美銀行業(yè)最獨(dú)特的零售體驗(yàn)，即在銀行里面舉辦讀書(shū)俱樂(lè)部和瑜伽課，并提供咖啡和巧克力，邀請(qǐng)商家開(kāi)設(shè)快閃店。這樣做的結(jié)果是安快銀行搖身變成了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和民間團(tuán)體的聚集中心，讓安快銀行與客戶建立起了遠(yuǎn)超“處理簡(jiǎn)單交易”的伙伴關(guān)系。如今安快銀行已經(jīng)擁有300家分行，資產(chǎn)達(dá)到250億美元。

馬云說(shuō)：“不是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了?！鞭饤壠接够蜻^(guò)時(shí)的經(jīng)營(yíng)手段，你會(huì)得到另一片藍(lán)天。

創(chuàng)新的方式還有很多，比如：

挑出創(chuàng)新思維的局限

從工具思維到玩具思維

逃離“系統(tǒng)正當(dāng)性”

從培養(yǎng)生態(tài)獲得創(chuàng)新

公司為創(chuàng)新設(shè)立免死金牌等等

更新經(jīng)營(yíng)手段

美國(guó)安快銀行起步時(shí)是一家小型社區(qū)銀行，到1995年時(shí)只有5家分行，資產(chǎn)不過(guò)1.4億美元。CEO雷·戴維斯接任后，和同事為用戶創(chuàng)造了一種全美銀行業(yè)最獨(dú)特的零售體驗(yàn)，即在銀行里面舉辦讀書(shū)俱樂(lè)部和瑜伽課，并提供咖啡和巧克力，邀請(qǐng)商家開(kāi)設(shè)快閃店。這樣做的結(jié)果是安快銀行搖身變成了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和民間團(tuán)體的聚集中心，讓安快銀行與客戶建立起了遠(yuǎn)超“處理簡(jiǎn)單交易”的伙伴關(guān)系。如今安快銀行已經(jīng)擁有300家分行，資產(chǎn)達(dá)到250億美元。

馬云說(shuō)：“不是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了?！鞭饤壠接够蜻^(guò)時(shí)的經(jīng)營(yíng)手段，你會(huì)得到另一片藍(lán)天。

創(chuàng)新的方式還有很多，比如：

挑出創(chuàng)新思維的局限

從工具思維到玩具思維

逃離“系統(tǒng)正當(dāng)性”

從培養(yǎng)生態(tài)獲得創(chuàng)新

公司為創(chuàng)新設(shè)立免死金牌等等